TOM先前只是一家小型的网络公司，经过几年的迅速发展，现已成为中国传媒界的一艘巨型战舰。而它的成功，正得力于李嘉诚的苦心经营和巧妙收购。
自中国加入世贸以来，TOM一直没有停止对大陆媒体的渗透活动。据专家统计，截至2002年初，TOM集团在内地已占有40家平面媒体。然而，这仅仅是TOM涉足内地媒体市场的一个预演，只是李嘉诚为将来入主内地主流媒体进行的一场练兵，压轴好戏还在后面。“超人”的胃口绝非某个门户网站所能填饱，他的目标是将内地与香港各大平面媒体连成一片，创造一个超大型、跨行业的网络平台。建立一个可以覆盖全国的户外媒体网络，是TOM跨媒体策略的首要任务。
2002年3月27日，TOM正式在香港创业板上市后不久，公司就吞并了中国大陆4家主要户外媒体的的经营权。收购范围包括东北、西南、华南等地的广告公司，总收购价为1.5亿多港元。加上以前在内地收购，现在TOM总共已拥有12家户外媒体公司，户外广告占地面积达17万平方米，几乎囊括了内地各大主要城市。
被收购的这些公司摇身一变，立刻成了当地最大的户外媒体经营商。同时，他们还成立了一个专门负责各户外媒体广告的业务公司——TOM户外传媒集团。
2002年对李嘉诚来说是一个广告年，因为他几乎收购了内地最有影响力的户外广告公司。从他整个收购过程中我们可以看到，“超人”具有很强的前瞻性和洞察力。首先，中国加入世贸后，将对所有成员国的进口实行零关税的政策，势必会有大量外资涌入内地，竞争也会空前激烈；其次，户外媒体广告尚属新型行业，不采取先入为主的策略，就会错失良机。
李嘉诚收购手段不同于其他财团，他的行动一贯以仁为本，从不强行霸占，每次收购都能使对方心悦诚服。这次收购内地广告公司中，他既没有咄咄逼人的气势，也没有蛮横无理的吞并。而是以心平气和的方法，使双方的利益达到共赢，在短短一年的时间，李嘉诚就收购了内地各大城市的户外广告公司，堪称奇迹。
成功完成内地户外广告的收购后，无论在内地，还是在香港。李嘉诚立刻成了媒体们关注的焦点。
2002年9月，香港媒体报道，李嘉诚旗下的网络公司TOM将收购内地的《电脑报》。文中称，随着大众的口胃，TOM已率先在中国台湾地区发行了电脑杂志PCHOME，销路一直很好。如果成功收购《电脑报》后，那么IT界势必会形成一股旋风。
据说，早在2001年，TOM公司就与《电脑报》一见如故。TOM高层就与《电脑报》领导进行了会面，第一次结触双方就敲定了合作的基本框架，即整合IT资源，扩大电脑报刊在华语世界里的流量。
后来，TOM与《电脑报》曾有过多次接触。对此，IT界人士对此大加评论。其中有人称，两家联姻将有利于国内媒体的发展。自中国入世后，出版媒体业将全面向外资敞开大门。而TOM一向以胆大、活跃、敢于挑战跨媒体行业而著称，这次与《电脑报》的合作由此可见一斑。这位分析人还说，TOM与《电脑报》结合，将为低迷的中国新闻出版业焕发一线生机，但彼此的竞争程度将会更加激烈。
还有人认为，由于《电脑报》的发行低效和内容单一，将在很大程度限制它的发展，所以它在同行业中没有绝对优势可言。如果有PCHOME介入，情况可能好一点。否则，二者合作的前景不容乐观。
TOM收购《电脑报》，目的是想实施一个跨媒体的战略计划。在完成港台的《亚洲周刊》和PCHome收购后，再进军内地，形成互补优势。李嘉诚的目的很明确，他就是要借助台湾的技术和经验，再利用内地的广阔市场，来实现自己的战略。其实，TOM大量收购内地的平面媒体，当然包括《电脑报》，他的真实意图是想促进其资本的有效运转，而不是想掌控这些内地媒体。
对一个经商者来说，敏锐的眼光与果敢的判断，对自己的事业起着至关重要的作用。新时潮、新思想、新知识在当今世界日新月异，只有通过学习，学习，再学习。努力，努力，再努力，才能赶上时代的步伐，成就人生的辉煌。年已古稀的李嘉诚尚能做出如此大手笔的杰作，我们不得不佩服他的毅力和精力。
曹操在《短歌行》里写到：“老骥伏枥，志在千里。烈士暮年，壮心不已。”“超人”正是在这样一种精神的支撑下，在商界创造了一个又一个奇迹。
把握时机，投资有“度”
投资环境是否成熟，决定于瞬间的时机把握，既要反对盲目的投资，又要摒弃乐观的投资。总而言之，要掌控一个度。
——李嘉诚
投资需要时机，这已是所有人的共识。作为华商杰出代表的李嘉诚对此也持肯定态度，认为一个商人，是否能抓住有利时机在适当的时候发力，走在竞争对手之前，是决定其事业能否成功的一个关键因素。
那么，李嘉诚是怎么看待投资与时机两者之间的关系呢？他说：“投资环境是否成熟，决定于瞬间的时机把握，既要反对盲目的投资，又要摒弃乐观的投资。总而言之，要掌控一个度。”如果环境不允许而投资，难免会伤筋动骨，欲退而不能。如果环境适合投资，千万别犹豫不决，否则大好良机就会错过。所以说，掌握投资技巧是每个商人必须要思考的问题。
从20世纪80年代开始，李嘉诚就在内地设想过很多投资项目。到1993年，由于内地投资过热，导致了通货膨胀，为防止这一不良势头继续漫延，国家采取了宏观调控政策。当时，李嘉诚的许多投资项目也暂时搁浅，其中包括东方广场等项目。对此，人们众说纷纭，有人认为李嘉诚是头脑发热，也有人说李嘉诚是先人一步。
90年代初期，大陆的投资条件的确不尽如人意，李嘉诚虽然一贯奉行“稳健中寻求发展，发展中寻求稳健”的原则。但说他先人一步的确有几分道理。李嘉诚知道，投资没有绝对的大好时机，只要基本符合条件便可出击。在内地投资上，抢在别人前面非常必要，至于途经的变数，就听天由命了。但这并不是一味儿的消极态度，而是既有迎接胜利的信心，又有准备失利的心态。
李嘉诚曾设想，新建成的东方广场大厦高约70米，登楼远眺，气势恢宏的故宫将尽收眼底，王府井周边的景点建筑都可一览无余。对于香港人李嘉诚来说，没超过100层的楼算不上什么摩天大厦。但对首都北京来说，这不是一件小事，人们对此都持否定的看法。
因为以人文景观著称的北京，对于修建大型现代化的建筑并不感冒，市民们担心如此会破坏一些珍贵的文化遗产。北京市民的担忧正吻合了国家城市规划局的文件精神。按照有关规定，北京市的建筑要以故宫为核心，逐渐向四周拓展，在3丈高的城墙内向外望去，如果只看到城墙和天空，才符合建筑标准。
出于保护文化遗产的考虑，国家的这一决策绝对英明。国务院相关文件也明确规定，天安门、前门附近及沿线地段允许修建建筑高楼，但高度最好控制在30～45米之间。
李嘉诚要建70米高的东方广场大厦，这显然不符合国家的相关规定。不仅如此，东方广场的占地面积也超出了国家规定的7倍。所以无论从哪方面来说，这座大厦都无法动工兴建。同时，有一批专家也在呼吁国家相关部委，要求重新商讨东方广场的工程方案。
1994年末，中共中央在北京召开了全国经济工作会议，会议听取了有关各方对经济运行的相关报告，并作了如下部署：第一，继续强化宏观调控力度，保持经济又好又快又稳的发展。第二，调整产业结构，扩大内需、深化改革。第三，加大基础设施建设，缩小以盈利为目的的高档建筑项目，无正式手续的项目要一律取缔。
李嘉诚投资的东方广场超过了12亿港元，国家建委明确规定，超过1亿美元的合作项目，必须先经过市政府申请，再呈报国家相关部委审核，并做出详细可行的书面报告，经专家现场评估，最后再办理相关建设手续才可正式兴建。但就此事，北京市委从未与国家相关机构接触便动工了，更不用说是其他报告申请的程序了。经专家反馈消息称，东方广场的建筑方案在国家城市规划的框架内严重超标，所以，东方广场被迫停工。
原则性很强的中国政府没有半点让步。李嘉诚知道，政府对此事有绝对的权利，这样僵持下去吃亏的肯定是自己。何不想个办法变通一下。紧接着，他与北京市委相关领导就修改东方广场建设方案进行了磋商，工程才算幸免于夭折。尽管投资这个项目盈利不大，但绝对不会亏本的。
随后，长实集团响应党中央的号召，发表了声明：“先前东方广场的建筑方案完全违背了国家的相关政策，北京市的城市规划思路非常合理，符合广大市民的利益。按国家要求，北京各地段旧城危房改造区需科学合理利用，凡任何土地使用者都必须认真履行相关规章制度。这样的规划法律，在欧美及香港也被使用，作为投资商应该时刻遵守国家法规，任何触犯中国法律的行为都将无法实施。”
从这份声明中，充分显示了李嘉诚聪明、睿智、能屈能伸的办事作风。同时，也体现了他成熟的政治识别力。
1995年3月11日，李嘉诚向媒体宣布，长实已与北京市政府就东方广场修改方案达成一致，双方合作相当顺利。并说，此次合作中遇到的一些小问题，现已全部解决，建设项目很快便可恢复动工。
第二天，有报道称，长实这次在内地投资，因工期延误和地盘缩小而有所损失。李嘉诚马上出来避谣，说这与面积多少完全没关系。因为内地的地价便宜，即使是北京也无法和香港相比，香港最高时地价与起楼价为10∶1，内地则与之恰恰相反。同时，李嘉诚还表露他喜悦的心情，打高尔夫、开会、游玩。表明自己并没受此事影响。
“超人”坐镇中心，并无烦恼。他说，“人生自有其沉浮，每个人都应该学会忍受生活中属于自己的一份悲伤，只有这样，你才能体会到什么叫做成功，什么叫做真正的幸福。”长实的股东们当然也相安无事了。这一时间内，长实股价保持平稳，没出现多大起伏。
所有征兆都显示，李嘉诚对眼前的一点儿困难好像事先知道一样，从容、耐心地等待着事情的转机。
1996年6月，几经波折的东方广场大厦终于通过了国家相关部委的认定，并由国务院审批建设手续。从此形势豁然开朗，中断一年后的东方广场大厦，正式动工兴建，并于1999年，东方广场宣告全部竣工。
从投资东方广场一事可以看出，大陆的投资环境还不是很成熟，“超人”之所以没有大规模向内地市场进军，的确有先见之明。单就这次与北京市合作兴建东方广场大厦而言，李嘉诚对内地市场的前景还抱乐观态度，他感觉有利可图，虽然中间遇到一点儿小风浪，但对他来说是一次宝贵的经验教训，等于为他下一步大规模挺进大陆问路搭桥。
对大陆的投资环境，李嘉诚的判断和成功介入的机会，不早也不晚，恰到好处，把握投资时机相当的准确。如果再提前一步，可能导致困难重重，甚至亏本。如果犹豫不绝就会坐失良机。因此说，投资学就好比一门艺术，而投资者就是艺术家。李嘉诚撑控了整个局势的脉搏，所以对内地的投资显得底气十足、信心百倍。
风险控制：凡事必有备，居安要思危
我凡事必有充分的准备然后才去做。一向以来，做生意处理事情都是如此。例如天文台说天气很好，但我常常问我自己，如5分钟后宣布有台风，我会怎样，在香港做生意，亦要保持这种心理准备。
——李嘉诚《商业周刊》访谈，2007
就像是军队的“统帅”必须考虑退路。未攻之前一定先要守，在每一个政策实施之前都必须做到这一点。与其到头来收拾残局，倒不如事前理智克制一些，在风平浪静之时好好计划未来，仔细研究可能出现的意外及解决办法。
现金流、公司负债的百分比是我一贯最注重的环节，是任何公司的重要健康指针。任何发展中的业务，一定要让业绩达致正数的现金流。
一家公司即使有盈利，也可以破产，一家公司的现金流是正数的话，便不容易倒闭。
主动一些，视野就开阔了，生活就有了主动权，这就是成功的方程式——思维转变，主动出击。
倘若下一秒钟有什么变化的话，我想我是能勇于应付的，因为我时刻都作好了迎接下一秒钟风暴来临的准备。
99％考虑风险
你一定要先想到失败，从前我们中国人有句做生意的老话：“未买先想卖”，在你还没有买进来之前就要先想怎么卖出去。你应该先想失败会怎么样。我在做任何项目时，都会要用99%的时间去考虑失败，用1%的时间去考虑收益。
——李嘉诚
商海沉浮，变幻莫测。在竞争日益激烈的市场经济条件下，从事任何一种行业都存在一定的风险。因此，风险控制往往被人们看作是做投资的第一工作、企业发展的重要元素。但是在纷繁复杂的商业世界里，到底应该怎么做才能够临危不乱，处变不惊呢？华人首富李嘉诚的风险控制模式就非常值得我们借鉴。
李嘉诚于1950年开始创业，50多年来，始终保持着一项纪录：其掌管的业务在任何一年的利润都要高于上一个年份。这并不是一个很容易保持的纪录，就像月有阴阳圆缺一样，市场也有涨跌起伏。历经两次石油危机、文化大革命、亚洲金融风暴等数次危机后，李嘉诚及其长江集团仍能平稳发展，并且横跨了55个国家，在大胆扩张中不但没有翻船反而走向了一个又一个的行业顶峰，从“塑料花大王”李嘉诚到“地产大王”李嘉诚，未来还可能变成“石油巨擘”李嘉诚。这不得不令人叹为观止。
李嘉诚50多年来经营不败的秘诀是什么呢？
“你一定要先想到失败，从前我们中国人有句做生意的老话：“未买先想卖”：在你还没有买进来之前就要先想怎么卖出去。你应该先想失败会怎么样。我在做任何项目时，都会要用99%的时间去考虑失败，用1%的时间去考虑收益。”李嘉诚在风险控制方面的这一至理名言，给了我们最好的答案。
就是因为这样，这么多年来，李嘉诚领导的长江实业集团并没有碰到危急的贷款紧张问题，从来没有。
“99%的时间考虑失败”，也许在其他人看来，会觉得不可思议。因为一般人在介入一个新的行当之前，满脑子都会想怎么成功，一丝不苟地做“可行性报告”：列出各种介入的理由，然后开始憧憬五年计划，并进军500强。但李嘉诚的做法却与之恰好相反——用99%的时间去考虑失败，也就是说，他是先做“不可行性报告”：假如这个行业亏得一踏糊涂，我该怎么办？
李嘉诚的一席话，很好地解除了人们心头的疑问：“就像是军队的‘统帅’必须考虑退路。未攻之前一定先要守，在每一个政策实施之前都必须做到这一点。与其到头来收拾残局，倒不如事前理智克制一些，在风平浪静之时好好计划未来，仔细研究可能出现的意外及解决办法。”
风险意识有了，那么李嘉诚是如何做到有效地控制风险的呢？让我们一起来总结一下李嘉诚控制风险的不同策略吧，也许你会受益匪浅。
策略一：通过多元化来分散业务性风险
首先，李嘉诚拨出一部分经营塑胶业积累的资金，投入到了与塑胶业务完全不相关的地产业；接着，在长江实业集团成功上市之后，李嘉诚又抓住最佳时机收购了和记黄埔有限公司，将业务范围拓展到了货柜码头领域；之后与和黄一起又作了全方面的多元化发展，收购了香港电灯和赫斯基石油，成功打入了电讯行业和油田开发行业……
李嘉诚通过收购来推行多元化策略的过程当中，其收购方向皆趋向于低核心业务相关度的行业，切实有效地分散了业务性风险。很好地活用了股票投资里面的那名格言——“不将鸡蛋放在同一个篮子里”。
策略二：通过全球化来分散地域性风险
从20世纪80年代后期开始，长江实业集团在董事长李嘉诚的领导下，开始进军海外市场。李嘉诚首先选择的目标是加拿大。1986年12月，李嘉诚投巨资加盟了加拿大赫斯基石油公司；接下来，又联合香港地产巨头李兆基、郑裕彤和加拿大帝国商业银行旗下的太平协和公司一起以32亿港元的投资获得了加拿大1986年世博会旧址的发展权。两个项目为经济面临衰退的加拿大带来了数以百亿港元的巨资，成为了加拿大的投资英雄。
同年，李嘉诚又斥资6亿港元购入英国皮尔逊公司近5％的股权；第二年又购入英国电报无线电公司5％股权。
1990年，李嘉诚又出击美国，取得了纽约曼哈顿一座大厦49%的股权，并且与北美地产大王李察明结为了长期合作伙伴。
长江实业集团积极走国际化道路，除了顺应业务规模扩张的需要，还有一个最主要的原因是通过业务全球化来分散地域性风险。因为不同的地域市场会受到经济周期的不同影响。在不同的周期内，表现好、盈利增长快的地区往往可以支持表现相对较差、盈利增长缓慢甚至呈负增长的地区，使各个业务的整体盈利始终保持正增长。
长江实业集团就是利用这种地域上的差异来增加其投资的灵活性并降低所承受的风险，确保了集团资金的整体回报率始终都令人满意。
策略三：通过“不为最先”手段来分散不可测风险
“不为最先”是一种有效的规避风险的方法。一方面，可以借鉴前人的经验，能比较准确地判断决策的结果；另一方面，经过前人探路之后，市场气候往往会更为明朗化，增大自己决策成功的概率。这样做虽然会放弃抢占市场的先机，但相对于冒昧介入可能带来的损失程度而言，这种相当稳妥的低风险方法还是可取的。
长江实业集团历史上的各项投资，成功运用“不为最先”策略的例子不在少数。当中最为典型的就是长江实业集团旗下的英国Orange。
1991年，拥有全球最大流动服务商的英国沃达丰公司最先在英国推出GSM全球移动通讯网络业务，至1994年年底，客户人数已高达100万人。1994年，移动通信运营商BTCELLNET公司揭开了其英国GSM网络业务的篇章。而李嘉诚收购的Orange原名是rabbit公司是最后一个进入该领域的通信公司，并且取得了不错的业绩，Orange的客户遍及整个大不列颠王国，并一举成为英国第三大移动电讯商。
我们详细地阐述了风险控制的重要性，以及李嘉诚的风险控制模式，你是否从中学到一些东西呢？但愿我们的努力是您需要的。
现金流是避免撞板的武器
cashflow流动资金，你一定要非常留意。因为有的公司有了profit盈利，但是没有cashflow的时候，就会容易撞板。
———李嘉诚
随着市场经济的不断发展和完善，国内企业已步入了新的发展阶段。横向兼并以扩大市场占有率是当前中国企业发展的最主要手段之一。但并购之于所有企业并非易事，稍有不慎便有可能堕入财务黑洞。在这种情况下，控制好企业的现金流就显得尢为重要。
李嘉诚极其厌恶财务风险，总是保持正现金流，实行稳健的财务策略，并将此列为对员工负责的金科玉律。记得在回答《全球商业》杂志记者的一个问题——“哪些细节你一定会紧盯观察”时，李嘉诚没有做丝毫的考虑，脱口而出“现金流、公司负债的百分比是我一贯最注重的环节，是任何公司的重要健康指针。任何发展中的业务，一定要让业绩达致正数的现金流。”李嘉诚对“现金流”的推崇可见一斑。
“一家公司即使有盈利，也可以破产，一家公司的现金流是正数的话，便不容易倒闭。”这也是李嘉诚经常挂在嘴边的一句话。他无休止的收购扩张之路就是基于要保证良好的现金流而展开的，而各项业务都拥有着良好的现金流正是能让他得以安寝无忧的一个最为基础的原因。
在今天，如何通过精细化的管理手段来管理好企业的现金资源，已成为企业管理者不断追求的目标。那么，企业的现金资源呈现出怎样一种情况才算是管理好了呢？一般来说，现金管理最终的目的就是既要保证企业生产经营活动所需现金，降低因现金短缺而出现不良状况的风险，又要尽可能地节约现金，减少现金持有量，将闲置的现金用于其他投资，以获取更多的投资收益。简言以概之，就是企业如何在降低风险与增加收益之间寻求一个平衡点，以确定最佳现金流量。
鉴于李嘉诚对现金流的重视以及他事业的成功，我们可以从中悟出一二。
除了先前我们提到的李嘉诚通过多元化、全球化和“不为最先”手段分散经营风险，保证利润入帐之外，李嘉诚还有一个保证企业现金流为正的拿手绝活，那就是实施现金流的行业战略。
李嘉诚有关现金流行业战略的总体思路是：不同的行业有着不同的回报期，将不同回报期的行业进行组合，就可实现回报期上的风险分散，确保企业在每段时间都有足够的资金回流。
不同的行业除了有不同的回报期外，它们对当前经济状况的敏感度也不尽相同。一般来说，回报期相对较短的行业对所处经济状况的敏感度较强，比如零售业和酒店。投资这些业务的好处是在经济好的时候抓住时机可获得较丰厚的利润，资金回流比较快，现金流量也比较连续。近年来一些有实力的大企业投资于这些回报期较短的行业，就是冲着现金流去的。但如果公司的业务大部分是回报期较短的行业，企业利润就地随着当前经济状况的的波动而波动，缺少稳定性。
回报期较长的行业受当前经济状况的影响较低，比如基建和电力。投资这些业务的好处是将来的收入稳定，有助于集团内其他业务的发展。但投资这种业务的资本较为巨大，容易出现资金周转不灵的风险。如果公司的业务大部分是回报期长的行业，资金回流也比较慢。
最理想的是投资方式是将不同回报期的业务组合起来，兼取短回报期业务的利润快速回笼和长回报期业务的利润稳定持续，保证企业的现金流时刻为正数。
在确保公司现金流的同时，李嘉诚还努力将负债率控制到一个低位。“自1956年开始，我自己及私人公司从没有负债，就算有都是‘假贷’的，例如因税务关系安排借贷，但我们有一笔可以立即变为现金的相约资产存放在银行里，所以遇到任何风波也不怕”。你也许会有些迷茫，现金流和负债有关系吗？
在此，我们不妨把这层窗户纸捅破：没有了现金流的威胁，负债与否当然就取决于自己了。你可以选择将手头的现金弥补负债，也可以选择不弥补而用作其他投资。这就使得自己对多数问题拥有了尽可能大的主动权，否则就只能任由别人摆布。用李嘉诚的话说，就是“主动一些，视野就开阔了，生活就有了主动权，这就是成功的方程式——思维转变，主动出击。”在与李嘉诚合作极多的人士看来，“掌控现金流，把握自主权”正是他的核心观念。
儒家精神，最简单地来讲就是孔子所说的“过犹不及”，寓意到企业管理上，就是作为企业领头人，若过度扩张则容易出问题，若过度保守就没有竞争力。而怎样带领一个小型企业成长为一个中型企业，又怎样从中型企业再扩大50%而不影响到公司的资金链，这是一门高深的学问，应引起在任的每一位企业领导者的高度重视。
管理艺术：做领袖还是做老板？
我常常问我自己，你是想当团队的老板，还是团队的领袖？一般而言，做老板简单得多，你的权力主要来自你的地位，这可能是上天的缘分或凭仗你的努力和专业的知识。做领袖就比较复杂，你的力量源自人性的魅力和号召力。
——李嘉诚在“与大师同行”讲座中发表的演讲，2005
一个总司令，是一个集团军的统帅，拿起机关枪总不会胜过机关枪手，走到炮兵队操作大炮也不如炮兵。但作为集团军的总司令不要管这些，只要懂得战略便可以，所以整个组织十分重要。
你们不要老提我，我算什么超人，是大家同心协力的结果。我身边有300员虎将，其中100人是外国人，200人是年富力强的香港人。
要建立没有傲心但有傲骨的团队，在肩负经济组织特定及有限责任的同时，也要努力不懈，携手服务贡献于社会。
不为五斗米折腰的人，在哪里都有。你千万别伤害别人的尊严，尊严是非常脆弱的，经不起任何的伤害。
假如今日没有那么多的人替我办事，就算我有三头六臂，也没有办法应付那么多的事情，所以成就事业最关键的是要有人能够帮助你，乐意跟你工作，这就是我的哲学。
当你提出困难时，你也应该提出解决方法。
你是老板还是领袖？
一般而言，做老板简单得多，你的权力主要来自你的地位，这可能是上天的缘份或凭仗你的努力和专业的知识。做领袖比较复杂，你的力量源自人性的魅力和号召力。要做一个成功的管理者，态度与能力一样重要。领袖领导众人，促动别人自觉甘心卖力；老板只懂支配众人，让别人感到渺小。
———李嘉诚
由1950年数个人的小型塑胶公司发展为今天拥有20万员工的业务遍步全球55个国家的企业巨头，作为领头人的李嘉诚，其成功的管理经验和卓越的管理理念备受企业界人士的推崇。但李嘉诚坦言，“我不敢和那些管理学大师相比，我没有上学的机会，一辈子都努力自修，苦苦追求新知识和学问，管理有没有艺术可言？我有自己的心得和经验。”
李嘉诚经常问自己这样一个问题“我是想当团队的老板，还是团队的领袖？”他给出的解释是：“一般而言，做老板简单得多，你的权力主要来自你的地位，这可能是上天的缘份或凭仗你的努力和专业的知识。做领袖比较复杂，你的力量源自人性的魅力和号召力。要做一个成功的管理者，态度与能力一样重要。领袖领导众人，促动别人自觉甘心卖力；老板只懂支配众人，让别人感到渺小。
当然，李嘉诚是当之无愧的团队领袖。按照李嘉诚的说法，领袖的力量源自人性的魅力和号召力，那么在流动与变化万千的世界中进行自我管理、建立个人尊严便成为了团队领袖的首要任务。
自我管理有静有动
李嘉诚认为自我管理是培养理性力量的基本功，是一种静态管理。通过在自己所处的不同阶段的反思自问，比如我有什么心愿？在下定了与命运拼搏的决心之后，我有没有面对恐惧的勇气？我自信天赋、能力过人，但有没有实用智慧的心思？有没有面对顺境、逆境都可以恰如其分行事的心力？以此来达到促使人把自己的知识和经验行动化的目的。
14岁，当李嘉诚还是一个为了生活而拼命做事的茶楼小伙计的时候，他的心愿很简单，就是赚取足够一家人生存的衣食费用。为此，他坚持把老板交付的每件事情都做得妥当、出色。除此之外，李嘉诚还深知“知识改变命运”，没有知识就改变不了命运，在踏实做工的同时他绝不浪费时间，把维持生活剩下来的每一分钱都用于购买实用的旧书籍。
22岁成立公司之后，李嘉诚眼中的静态管理自我的方法便伸延到了动态管理。在他看来，成功也许没有既定的方程式，但失败的因子却显而易见，单凭先前的忍耐和任劳任怨的毅力已经不够。坚忍不拔的意志需要和知识相结合，在理性力量的基础上加上理智的力量，建立起一种降低失败几率的灵活制度才是企业步向成功的捷径。此时的核心问题便转化为了如何避免让聪明的组织干愚蠢的事。
每一个企业都会面临不同的挑战，很难有绝对放之四海而皆准的预制组件，管理者所要做的就是对自己负责的事和身处的组织有深层的了解。只有全面了解了过程的细节，才能在事前有效地防御危机的发生。
正确的“杠杆原理”
作为一个团队合格的领袖，除了要进行自我管理之外，还要知道什么是正确的“杠杆原理”。
众所周知，“杠杆原理”的始祖是古希腊学者阿基米德。在公元前一千五百年左右，就有人用杠杆来抬起重物，但是人们并不知道它的原理。阿基米德潜心研究了这一现象并发现了“杠杆原理”。他曾说：“给我一个支点，我就能移动地球。”
这一原理的本意是强调“支点”，也就是找到那个提高效率和节省资源的策略的出发点。但不知从什么时候开始，这个原理被简单地扭曲为四两拨千斤，教人以小搏大。但真正的企业领袖是不会进入这样的迷雾当中的，他会依靠自己的专业知识和综合能力，洞察出那些潜藏在表面之下的看不见的联系，找出精确的支点位置。因为支点的正确无误才是取得成果的关键所在。
李嘉诚年轻的时候，为自己找到的撑起他的“王国”的支点是阅读上市公司的年报，“上市公司的年报表面上挺沉闷，但别人会计处理方法的优点和流弊、方向的选择和公司资源的分布，给我很多启发。”
赋予企业生命
《周易》曰：“天行健、君子以自强不息”译为“君子应该像天宇一样运行不息，即使颠沛流离，也不屈不挠”，“自强不息”的意志固然重要，但“君子”的定义更是重中之重——要保证企业在日益激烈的竞争下常青不衰、生生不息，管理者必须赋予企业以生命。这里所说的“生命”，不单是指表面上的在介绍企业的ppt幻灯片上打上“使命”二字，更是指管理者要在商业秩序的模糊地带保持正直、诚实的品质，带领企业创造更多的社会效益。
因为企业的核心责任是追求效率和盈利，这就注定了这条路并不好走。现实情况往往是企业的市场竞争和社会责任难以兼得，管理者在永无止境的开源节流，捍卫企业和股东利益的同时，未必能创造就业机会。很多时候，企业也只能是在众多社会问题中略尽绵力而已。
李嘉诚常常告诫他的两个儿子说：“要建立没有傲心但有傲骨的团队，在肩负经济组织特定及有限责任的同时，也要努力不懈，携手服务贡献于社会。”我们也可以从中得到一些启发。
设定坐标
我建立了四个坐标给Orange管理人员，让他们清楚地知道这个坐标，这是公司的原则，然后他到那边发展时，在这四个原则内发挥才干。但是不能超越我这个四个坐标。
——李嘉诚
当今社会处于一个多元化的年代，来自四面八方的、各种各样的挑战很多，李嘉诚所执掌的长江实业集团的经营范围从零售业、港口运输一直到石油产业，旗下的业务又遍布中国、加拿大、英国、美国等55个国家和地区，这就决定了公司架管治架构和企业文化的制定必须兼顾来自不同产业、不同地方的同事的期望与顾虑。不然的话，山高皇帝远，再有自制力的人也会逐渐变成自由人，再有凝聚力的企业文化也会演化成一盘散沙。
李嘉诚在1979年收购和记黄浦一家英资洋行的时候，首先思考的就是如何在外国人的管理方式及中国人的哲学思维两大范围内找出一个适合公司发展及管理的坐标因为当时和黄的主要管理层都是外国人，李嘉诚也打算留用他们当中的大部分人。然后以坐标原点为基准点，建立一套完善而灵活的企业管治架构，确保公司今天的扩张不会变成明天发展的包袱。
先说完善。因为一个有效率的机构，它的先决条件就是必须先建立一套完善的规章制度，使机构内人人行事有规可循，有法可依。在健全的规章制度下，人人忠诚于合作，团结一致，才能发挥团体的巨大力量。同时，也只有在清晰的治理守则的指引下，员工们的“创意空间”才能得到最大程度的挖掘，潜力得到充分的发挥。
再说灵活。企业架构的灵活制度要基于实事求是、能自我修正挽回的、随机应变的机制之上，在张力中释放动力。只有灵活的架构，才能源源不断地给集团输送生命动力，鼓励不同业务的管理层自我发展，互相竞争，寻求个人的最佳发展机会，带给公司最大的利益。李嘉诚曾举过一个相关的例子：
1999年我李嘉诚决定把Orange原本是和记黄埔集团旗下的一家英国电讯业务公司，后高价卖出出售，卖出前两个月，管理层建议我不要卖，甚至去收购另一家公司。我给他们列了四个条件：如果他们办得到，便按他们的方法去做。
一、收购对象必须有足够流动现金；二、完成收购后，负债比率不能增高；三、Orange发行新股去进行收购之后，和黄仍然要保持35％的股权，我跟他们说，35％股权不但保护和黄利益，更重要是保护Orange全体股东的利益；四、对收购的公司有绝对控制权。
他们听完后很高兴，而且也同意这四点原则，认为守在这四点范围内，他们就可以去进行收购。结果他们办不到，这个提议当然就无法实行。
我建立了四个坐标给Orange管理人员，让他们清楚地知道这个坐标，这是公司的原则，然后他到那边发展时，在这四个原则内发挥才干。但是不能超越我这个四个coordinates在空中比出四个坐标。
这只是众多例子中的一个，长江实业集团下属许多子公司，李嘉诚都会根据每家公司的业务类型、财政状况、市场前景等，有针对性地制定不同的坐标，让公司的管理层在坐标范围内灵活发挥。
李嘉诚深信西方管理方式可以和中国哲学思维相兼容，所以他最终找到的适合公司发展及管理的坐标管理模式是，在外国人的管理方式加上中国人的管理哲学，保存员工的干劲及热诚，相信可以无往而不胜。因为西方的管理方式比较制度化、科学化，可以应付急速的经济转变，但其缺点也很明显——没有感情。公司在业绩不好时就进行大规模裁员，负责人和CEO也要引咎下台。在充满人情味儿的中国企业，就会避免出现这种情况，给予员工们尽可能多的安全感。但中国这种仁慈的传统文化也有其短处——在进取方面是不够的。
比如在某段时期内，某个行业的整体业绩都出现了下滑，外国集团的最高决策人为了保证集团总部的利益，对此行业员工和负责人的处理结果是：裁减员工，撤换CEO。但中国领导人的处理态度却截然相反，在总体利益不是受到大的威胁的前提下，公司会调拨一部分资金用于设备更新和人才引进，加快该行业的发展。如果是其他同行的业绩下跌了90%，而自己只下跌了60%，那么这个CEO不但不会得到惩罚，还会得到奖励。
李嘉诚的管理之道无疑是建立在中西文化融合基础之上的混沌管理：在摒弃传统文化中那些劣根性的东西的同时，吸纳外国一些先进的管理理念。就是这么一种混沌管理，正好迎合了像长实系这样一家股权结构复杂、业务范围广泛的庞大集团公司的管理需要，铸就了长实今天的辉煌。
扬长避短，知人善任
要知人善任，大多数人都会有部分的长处，部分的短处，好像大象食量以斗计，蚂蚁一小勺便足够。各尽所能，各得所需，以量才而用为原则。
———李嘉诚
得人才者兴，失人才者亡，这是企业的生存法则。企业主只有广揽各类贤才，知人善任，才能成就大业。李嘉诚由一个微贱的打工仔，一步步发展成为了当今世界华人首富；长江也由一个租不起豪华厂房的山寨厂，发展成为了举世瞩目的跨国集团公司。李嘉诚巨大成功的背后，除了他超常的个人能力和不懈的勤奋精神之外，还得助于他与时俱进的用人之道。
创业期：埋头苦干的踏实型人才
任何一家企业都是慢慢成长壮大的，都要经历不同的发展阶段。企业主在企业发展的各个发展阶段所需的辅佐人才也是不尽相同的。
在长江塑胶厂开创初期，由于资金有限，招聘不起太多的人才，李嘉诚事必躬亲。机器的安装，制品的生产，图纸的设计，都要靠他自己的双手来完成。另外，李嘉诚还亲自走街串巷，采购原料和推销成品。在这段日子里，李嘉诚最需要的就是和他一样埋头苦干的踏实型人才。上海人盛颂声、潮州人周千和就是李嘉诚当时的得力助手。
李嘉诚对忠实苦干且能同甘共苦的盛、周二人委以重任：盛颂声负责生产、周千和主管财务。他们也很是感谢李嘉诚的知遇之恩，兢兢业业，任劳任怨地辅助李嘉诚。李嘉诚将他俩倚为左膀右臂。
多年的患难与共，使李嘉诚与盛、周二人不仅建立了一种极其深厚的感情，而且在事业上对他们也极为信赖。1980年和1985年，李嘉诚分别提拔盛颂声、周千和为长实董事副总经理。
成长期：敢于开拓的创新型人才
盛颂声、周千和作为李嘉诚创业初期忠心苦干的左右手，给李嘉诚的起步发家注入了一股强大的推助力。但发家之后，元老重臣们就不一定能跟得上新的形势了。在快节奏的现代市场中，他们的办事作风流于保守，显得拙于开拓，缺乏闯劲。有鉴于此，在事业小有成就之后，李嘉诚为进一步扩大事业，决定向外招揽一批敢说敢干的创新型人才。
在长实管理层的后起之秀中，最引人注目的要数被称为香港“打工皇帝”的霍建宁了。
霍建宁毕业于鼎鼎有名的香港大学，后赴美国深造。1979年学成回港后，被李嘉诚招至麾下，出任长实会计主任。凭着自己过硬的金融财务本领，霍建宁节节高升。1984年荣升为和黄执行董事；1985年被李嘉诚提拔为长实董事；1987年又被提升为董事副总经理；1993年被李嘉诚指定为和黄“大班”。
霍建宁擅长理财，负责长江实业集团的全部财务策划。传媒称他是一个“浑身充满赚钱细胞的人”。长实整个集团的重大投资安排、股票发行、银行贷款、债券兑换等，都是由霍建宁亲自策划或参与决策的。霍建宁的主要功绩有：令多年亏损的赫斯基石油“转亏为盈”；让和黄以高价卖“橙”，一次盈利高达1173亿港元……
长实元老周千和之子周年茂也是长实公司高级管理层中不得不说的一位人物。
当周年茂还在学生时代时，李嘉诚就把他当作长实未来的专业人进行培养，并把他送赴英国专修法律。1981年学成回港后进入长实集团；1983年被选为长实董事；1985年荣升长实董事副总经理，顶替移居加拿大的盛颂声的缺位，负责长实系的地产发展。
周年茂颇有大将风范，指挥若定，调度有方，临危不乱，该进该弃，都能较好地把握分寸，这正是赢得李嘉诚信任的最重要一点。周年茂走马上任后，落实了条果岭丽港城、蓝田汇景花园、鸭洲海怡半岛、天水围的嘉湖花园等大型住宅屋村的发展规划，顺利实施了李嘉诚的迂回包抄计划。随后，李嘉诚又将更大的重任托付于周年茂——将原本由自己一手包揽的长实参与政府官地的拍卖权移交给了年轻的周年茂。
长实的财务规划有了霍建宁，地产发展有了周年茂，楼宇销售方面则有一名女将洪小莲此三人被舆论界并称为长实系的三驾新型马车。至此，李嘉诚彻底实现了角色换位，由管事型领导变成了管人型领导。
洪小莲不仅人长得漂亮，风度好，而且待人热情，做事泼辣果敢。自长实上市之初就作为李嘉诚的秘书随其左右，后来出任长实董事。
长实资产市值在高峰期达2000多亿港元，业务往来跨越大半个地球。日常庞杂的大小事务，往往都要到洪小莲这里汇总。没有旺盛的体力、精力和智力，没有日理万机的工作效率，是不可想象的。她被业界亲昵地称为“洪姑娘“。
至80年代中期，长实的管理层基本实现了新老交替，各个部门的主要负责人，大都是三四十岁左右的青壮年。
李嘉诚适时启用新人，使长实时刻富有发展活力，保持了旺盛的进取力。
善待员工，凝聚人气
虽然老板受到的压力较大，但是做老板所赚的钱，已经多过员工很多，所以我事事总不忘提醒自己，要多为员工考虑，让他们得到应得的利益。
——李嘉诚
古人云：“智莫大乎知人。”人才是事业成功最重要的资本和基础。深受中华传统文化熏陶的李嘉诚深谙此道，也坦率地承认了人才对自己成功的重要性，“假如今日没有那么多的人替我办事，就算我有三头六臂，也没有办法应付那么多的事情，所以成就事业最关键的是要有人能够帮助你，乐意跟你工作，这就是我的哲学。”李嘉诚手下有许多杰出的高层管理人员，可谓是“卧虎藏龙”。那么他是如何做才使这些“虎”“龙”长期臣服于自己的帐下呢？
林燕妮香港广告界著名人士在一篇文章中谈到的一件有关李嘉诚的事给了我们答案：
李嘉诚先生拥有的第一幢工业大厦是北角的长江大厦。这座大厦是他地产大业的基石，也是他赢得“塑胶花大王”盛誉的老根据地。有一次，我的广告公司需要租场地，为此我跑到长江大厦看楼，发现长江仍在生产塑胶花。这让我感到非常惊讶，此时20世纪70年代后期，塑胶花的黄金时期早已过了，根本赚不了多少钱。但李嘉诚先生仍在生产塑胶花。